Kaizen: erinevus redaktsioonide vahel
Eemaldatud sisu Lisatud sisu
Resümee puudub |
Tartu Ülikooli kvaliteedijuhtimise õppeaine raames täiendasin oluliselt Kaizen artiklit. Varasemalt oli vaid kaks lauset. |
||
1. rida:
{{Pealkiri kaldkirjas}}
[[file:Kaizen-2.svg|thumb|''Kaizen'' kirjutatuna ''[[kanji]]''<nowiki>'s</nowiki>]]
'''Kaizen''' on kvaliteedijuhtimise termin, mis tähistab pidevat parendamist.
Kaizen (jaapani keelest: 改善, kus „kai“ (esimene kanjimärk) tähendab 'muutmist' ja (teine) „zen“ tähendab 'head', kokkuvõttes on tähendus paremaksmuutmine, täiustamine) on põhimõte või praktika, mis keskendub nt tööstus-, ehitus-, ärijuhtimise pidevale, lõpmatule täiustamisele.<ref>''Imai, Masaaki. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. McGraw Hill, 1986 New York, USA, 260 p. Viidatud Singh, Jagdeep; Singh, Harwinder. Kaizen Philosophy: A Review of Literature. – ICFAI Journal of Operations Management, 2009, Vol. 8, Iss. 2, pp. 51-72. vahendusel. URL: <nowiki>http://webdelprofesor.ula.ve/</nowiki> ''</ref>
Kaizen mõtteviis on tuntuks saanud Jaapanist, kus peale II Maailmasõda kasutati pideva parendamise praktikaid Jaapani majanduse ülesehitamisel ning konkurentsieeliste saamisel.Põhimõtte sõnastas 1985 [[Masaaki Imai]] tuginedes [[Toyota]] tootmissüsteemi looja [[Taiichi Ōno]] ideedele.
=== Ülevaade ===
==== Kaizen ja timmitud mõtteviis ====
Kaizenil on tihe seos timmitud (ka kulusäästlik, inglise keeles „lean“) mõtteviisi ja tööprotsesside juurutamisega. Kulusäästliku meetodi sisuks on maksimeerida kliendile antavat väärtust, minimeerides samal ajal ressursside raiskamist.<ref>''Lean Enterprise Institute. What is Lean? <nowiki>https://www.lean.org/WhatsLean/</nowiki> (19.10.2017)''</ref>
Kaizen on võrreldes timmitud mõtteviisiga laiem raamistik, mis hõlmab endas laiahaardelist ning kestvat parendamise protsessi. Timmitud mõtteviis võib olla üks osa Kaizenist, mis võimaldab vähendada ressursside kulu ja parandada koostööd.
Mõned peamised Kaizen eesmärgid<ref name=":0">''Investopedia. Kaizen. <nowiki>http://www.investopedia.com/terms/k/kaizen.asp</nowiki> (19.10.2017)''</ref>:
* Raiskamise (aeg, materjalid, muud ressursid) ning jäätmete (ülejääk) minimeerimine
* Kvaliteedi parandamine
* Õigeaegne ja täpne kättetoimetamine
* Standardiseeritud ning lihtsustatud töö
* Ressursside (sh seadmete, varustuse) efektiivne kasutamine
Kaizen käib käsikäes standardiseeritud töö printsiibiga. Standardiseeritud töö kätkeb endas kõiki antud hetke parimaid (töö)praktikaid ning Kaizen proovib leida nende protsesside parendamise viise.<ref name=":1">LeanProduction. Kaizen. <nowiki>https://www.leanproduction.com/kaizen.html</nowiki> ''(19.10.2017)''</ref> Kaizen raamistikus on standardiseeritud tööde ning parimate praktikate kontseptsioon pidevas muutumises.
==== Kaizen kui tegevuskava ning filosoofia ====
Kaizen on ühtaegu nii kvaliteedijuhtimise tegevuskava kui ka filosoofia.<ref name=":1" />
Tegevuskavana tähendab Kaizen erinevate meetmete rakendamist, et parandada spetsiifilisi ettevõtete sisemisi protsesse. Need meetmed ja tegevused hõlmavad endas kogu ettevõtte personali, sealhulgas ka juhatust.<ref>Tozawa, Bunji; Japan Human Relations Association (1995). ''The improvement engine: creativity & innovation through employee involvement: the Kaizen teian system''. Productivity Press. p. 34. <nowiki>ISBN 978-1-56327-010-9</nowiki>. Retrieved 6 February 2010.</ref> Eriti suur osatähtsus on Kaizen tegevusplaani rakendamisel just lihttöötajatel (liinitöölised, klienditeenindajad, vms), kes osalevad enamike tööprotsesside elluviimises.
Filosoofiana tähendab Kaizen ettevõtte kultuuri, mille järgi on kõik töötajad aktiivselt kaasatud tööprotsesside parendamises ja tagasiside andmises. Kaizenit rakendavates ettevõtetes saab pidev arendus ja kõikide töötajate kaasatus tööprotsesside ja ettevõtte sisese mõttemaailma lahutamatuks osaks.
Traditsiooniliselt baseerub Kaizen järgmistel tõekspidamistel<ref name=":0" />:
* Meeskonnatöö
* Personaalne distsipliin
* Paranenud töömoraal
* Kvaliteet
* Soovitused parendamiseks
==== Parendused läbi väikeste kuid järjepidevate sammude ====
Sagedamini peetakse Kaizenit mõttelaadiks ning ettevõtete kultuuri alustalaks. Selle järgi toimub muutus paremuse poole tasahaaval (pika aja jooksul) ning läbi väikeste sammude.
See ei tähenda, et muutused ettevõtte kultuuris või tööprotsessides peaks käima ilmtingimata aeglaselt. Kaizeni filosoofia kohaselt on lihtsalt paljudele väikeste muudatuste kogusumma pika perioodi vältel suur.
Kaizeni keskseks mõtteks on keskenduda väikestele muutustele pika aja vältel. Need muutused peaksid olema sedavõrd lihtsad ja väikesed, et neid on võimalik koheselt rakendada, testida ning vajadusel ka juurutada.
Need muudatused ei tohiks tekitada töötajates või teistes võtmeisikutes vastumeelsust ega rakendamise barjääre. Iga muudatus peaks olema suunatud tööprotsesside ning -tulemuste parandamisele (toodete-teenuste kvaliteet, ressursside kulu jne). Kui muudatuste rakendamise (testimise) järel ei suudeta loodetud tulemust saavutada, tuleks muudatustest kiiresti loobuda ning otsida teisi lahendusi.
==== Kõikide töötajate kaasatus ====
Kaizeni üheks põhiprintsiibiks on meeskonnatöö, teisisõnu kõikide ettevõtte töötajate ja juhtkonna liikmete kaasamine.
Kaizen loob kõikide töötajate ühise panusena kollektiivse ettevõtte kultuuri, mis on suunatud protsesside ja tulemuste pidavale parendamisele. See ei saaks toimida ilma juhtkonna toeta ning see ei oleks efektiivne ilma reatöötajaid kaasamata.
Kaizenis pööratakse eriti rõhku just lihttöötajate sisendile, kes on enamasti ettevõtte tööprotsesside keskmes. Nii on näiteks Kaizeni järgi igal tehase liinitöötajal oluline roll ebaefektiivsuste, praagi jne tuvastamisel ning sellest teavitamisel. Samuti ka lahenduste ja arendusettepanekute tegemisel.
Juhtkonnal on samas kriitiline roll Kaizeni kultuuri loomisel, juurutamisel ning soosimisel. Ilma juhtkonna aktiivse toeta ei pruugi lihttöötajate poolt osutatud kitsaskohad leida lahendusi.
Üheks näiteks Kaizeni toimimisest on Toyota tootmissüsteem (Toyota Production System), mis soosib ning premeerib kõikide Toyota tehaste tööliste ettepanekute tegemist, millest võiks olla kasu tootmisprotsesside parendamisel. Samuti on igal liinitöötajal võimalik terve tootmisliin peatada juhul kui ta märkab olulist praaki<ref name=":0" />.
Kaizeni üheks põhiväärtuseks on see, et hästi juurutatud pideva parendamise kultuuris võib ettevõtte arengule kasuks tulevaid soovitusi tulla igalt ettevõtte töötajalt igal ajal.
Kaizeni kohaselt võivad kõik töötajad teha ettepanekuid igast valdkonnast ning nende tegemist ei tohi pahaks panna. Pigem tuleb ettepanekute tegemist soosida ning premeerida.
Seeläbi muutuvad ettevõtte töötajad enesekindlamaks, kasvab tööga rahulolu, tekib ettevõtte tegevusega seotud omanditunne ning kasvab motivatsioon tööprotsesse ja -tulemusi pidevalt parandada. Kaizeni eduka juurutamise tulemusena kasvab ka ettevõtte töötajate rahulolu oma töökeskkonnaga. Kaizen aitab suurendada töötajate püsivust ettevõttes läbi<ref name=":2">''Graphic Products. What is Kaizen? <nowiki>https://www.graphicproducts.com/articles/what-is-kaizen/</nowiki> ''</ref>:
* Suurenenud koostöö, tihedama kommunikatsiooni ning ettevõtte suurema sisemise avatuse
* Paranenud töömoraali, motivatsiooni ning töötajate rahulolu
* Suurema isikliku panuse ettevõtte arengusse
Kaizeni kontseptsioon hõlmab laia hulka erinevaid ideid. Töökeskkonna parandamise kontekstis võib see sisaldada näiteks:
* Tiimitunde loomist
* Igapäevaste tööprotseduuride parandamist
* Ettevõtte töötajate rahulolu tagamist
* Muudab töö rohkem rahuldust pakkuvamaks, vähem väsitavaks ning ohutumaks
=== Rakendamine ===
==== PDCA formaat ====
Tuntuimaks Kaizeni rakendussüsteemiks on PDCA formaat<ref name=":0" />.
* Püstita hüpotees, planeeri (Plan)
* Katseta, proovi kohe praktikas järele (Do)
* Kontrolli ja hinda tulemusi (Check)
* Juuruta ning püüa leida edasisi parendusvõimalusi (Act)
Ettevõtte juhtidel tuleks Kaizeni juurutamisel pöörata tähelepanu järgmistele sammudele<ref name=":2" />:
* Alusta koolitusest – kõik ettevõtte töötajad peavad ühte moodi mõistma Kaizeni olemust, väärtust ning vajadust. Kaizen kultuuri juurutamine ettevõttes saab toimida vaid siis kui kõik töötajate tasandid on motiveeritud ja kaasatud.
* Toeta Kaizeni juurutamist juhtkonna tasandilt – kõik töötajad peavad tajuma, et neil on juhtide tugi ning et nende arvamust väärtustatakse.
* Soosi ideede tekkimist ja jagamist – Kaizeni ideetahvlid, kvaliteedi mõtteringid, soovituste kastid, jne toetavad pidevat ja vajadusel ka anonüümset ettepanekute tegemist.
* Toeta ideede arendamist – võimalda ettevõtte töötajatel endil oma soovitusi rakendada. Anna neile vastutus. See tugevdab sidet ettevõttega ning julgustab osa võtma.
* Vähenda barjääre – visualiseeri ideede genereerimist, arendamist ning rakendamise kulgu. See suurendab protsessi läbipaistvust ning annab jooksvat tagasisidet arengu kohta.
Kaizeni rakendamisel saab edukalt kasutada ka teisi kvaliteedijuhtimise ning timmitud mõtteviisi tööriistu ning praktikaid nagu näiteks automatiseerimine, Kanban, 5S, ennetav hooldus, jne.
Kaizeni eeliseks on paindlikkus. Kaizeni rakendamine võimaldab ettevõtetel valida vaid neile sobivad tööriistad ning praktikad. Sõltuvalt ettevõtte tegevusalast (tööstus, teenindus vms) on Kaizeni juurutamise praktikad ning tööriistad erinevad. Samas, pideva parendamise kultuur sobib hästi kõikidesse ettevõtetesse ning ei ole piiratud konkreetsete tegevusvaldkondadega.
Samuti muudab Kaizeni rakendamise lihtsaks ning efektiivseks see, et tegemist on pigem mõttelaadiga, mis ei eelda erinevate tööriistade ostmist ega kasutamist.
[[Kategooria:Tootmine]]
[[Kategooria:Juhtimine]]
[[Kategooria:Kvaliteedijuhtimine]]
[[Kategooria:Lean]]
[[Kategooria:Efektiivsus]]
| |||