Timmitud tootmine

Timmitud tootmine ehk kulusäästlik tootmine (inglise keeles lean manufacturing ehk lean production) on protsesside ja ettevõtete juhtimise viis, tootmine, mille puhul ressursse kulutatakse üksnes lõpp-produkti huvides, s.t. üksnes sellele, mille eest tarbija on valmis maksma; kogu muud ressursikulu peetakse siis raiskamiseks. See võimaldab toota ja teenuseid osutada kaks kuni kolm korda vähemate ressurssidega kui tavapärase tootmisviisi puhul.

Timmitud tootmise põhimõtete levimisel üle tervete organisatsioonide ja teenuste valdkondade saab rääkida mõistest "timmitud mõtteviis" (inglise keeles lean thinking). Timmitud tootmine hõlmabki nii vastavat mõtteviisi kui ka tehnikaid. Üks tähtsamaid nendest on töökoha ja tööprotsessi optimaalsust taotlev 5S-süsteem, mille rakendamine sobib ka laiemalt igasuguse tööprotsessi edenemiseks.

Et timmitud tootmine pärineb Jaapanist, siis on ka paljud selle valdkonna terminid jaapani keeles, näiteks raiskamisega seotud terminid muda (無駄), muri (無理) ja mura (斑). Esmakordselt kirjeldasid jaapanlaste tootmisviiside omapära ning võrdlesid seda tavapärase tootmisega lääne ühiskondades James Womack, Daniel Jones ja Daniel Roos oma raamatus "The Machine That Changed the World" ("Masin, mis muutis maailma"). Eesti keeles kirjeldas Toyota tootmissüsteemi H.-E. Kabral oma 1992.a ilmunud raamatus. Tänapäevaks on timmitud mõtteviis ja toimimine levinud enamikku tootmis- ja teenindusharudesse. Seda leiab nii tervishoius, avalikus sektoris kui ka ehituses. Uueks suundumuseks on timmitud mõtteviisi rakendumine infotehnoloogia valdkonnas.

Lean

Kulusäästlik mõtteviis (lean thinking) on alguse saanud Jaapani ettevõttest Toyota. Olles sunnitud hakkama saama piiratud ressurssidega, pidi Toyota turul püsimiseks tegema midagi teisiti. Nad leiutasid vaheladudeta süsteemi (just-in-time) põhimõtte, mis lubas vähendada töös olevaid laovarusid ning valmistada üksnes ettetellitud tooteid minimaalsete kadudega. Sündinud oli Toyota tootmissüsteem (Toyota Production System – TPS), mida täiendati aastate jooksul kvaliteedisüsteemi elementidega.

Termini “kulusäästlik tootmine” (lean production) võttis 1988. aastal kasutusele John Krafcik, kui ta avaldas artikli “Kulusäästliku tootmissüsteemi triumf” (“Triumf of the Lean Production System”) ajakirjas Sloan Management Review. Krafcik purustas müüdi, et hea tootlikkuse saab saavutada suurtootmise ja arenenud tehnoloogia kasutamise abil (jäigad tootmissüsteemid) ning tõestas selle asemel, et head tootlikkust ja kvaliteeti pakkusid hoopis need tehased (nt Toyota), kus on vähe varusid, väiksed puhvrid ja lihtne tehnoloogia. Modig ja Åhlström (2016) kirjeldavad kulusäästlikkust kui tegevusstrateegiat, eesmärgi saavutamise strateegiat, kus oluline on raiskamise vähendamine kõikidel tasanditel. See ei ole asi, mida saaks valmis teha. See on dünaamiline seisund, mida iseloomustab pidev täiustamine ning kuhu on kaasatud kogu organisatsioon. Kliendi poolt vaadatuna saab aga tootmise protsessid jagada väärtust lisavateks tegevusteks ja väärtust mittelisavateks, viimast nimetatakse kulusäästlikus mõtteviisis (lean thinking) samuti raiskamiseks. Kulusäästliku mõtteviisi juures on kaks peamist ideed – tuleb elimineerida raiskamine ning luua väärtust.

Kõige tähtsam osa Toyota loost on see, et ressursside vähesus sundis ettevõtet arendama vootõhususele keskenduvat tootmissüsteemi. Ressursinappus sundis Toyotat keskenduma klientide vajadustele. Toyota vaatles kõiki tootmiseetappe siseklientide ja -tarnijatena ning see võimaldas näha suurt pilti. Kõik tootmisprotsessi osad olid ühe ja sama keti lülid. Ettevõte edastas klientide tellimused läbi kogu protsessi ülesvoolu, nii et tellitud tooted sai tõmmata allavoolu. Eesmärk oli maksimeerida vootõhusust, nii et tootele lisati väärtust kogu läbilaskeaja vältel, alates tellimusest kuni üleandmise ja maksmiseni. Tooteprotsess oli vootõhus. Just Toyota tootmisprotsess oli see, mille kohta läänemaailma vaatlejad hakkasid kasutama terminit lean. Mitmesuguste analüüside abil tuvastas Toyota seitse raiskamise vormi, mis pidurdasid tootmist ega lisanud väärtust ei tootele ega kliendile.

Seitse raiskamise vormi

• Ületootmine – igas tootmisprotsessi etapis tuleb toota vaid seda, mida klient vajab. Vältida tuleb toodete tootmist, mis ei ole kaetud klientide tellimustega.
• Ajaraiskamine (ootamine) – tootmine tuleb korraldada nii, et puuduks kasutu ootamine, nii masinate kui ka töötajate seisukohast.
• Transpordi raiskamine – vältida materjalide ja toodete transporti. Üleliigne transport on varude transportimine protsessi etappide vahel edasi-tagasi. Vajadusel korraldada tootmisskeem ümber.
• Ületöötlemine – vältida tegemast toote kallal rohkem tööd, kui klient vajab, sh tuleb vältida ka vajalikust täpsemate, keerukamate või kallimate tööriistade kasutamist.
• Varude raiskamine – varud on kapital, mis on protsessi kinni pandud ja peidab probleeme.
• Liigutuste raiskamine – töö käigus tehtavad üleliigsed operatsioonid mis pikendavad tööprotsesse. Töökoht tuleb korraldada nii, et töötajad ei pea liikuma, näiteks materjali kogumiseks või tööriistade toomiseks.
• Praaktoodete tootmine – kõik tootmisetapid vastutavad selle eest, et toodetakse üksnes vigadeta tooteid.

Toyota keskendumine õigesti tegutsemisele tagas, et ettevõte ei andnud klientidele vigast ega valet toodet. Väga oluliseks muutus kvaliteedi kontrollimine ja tagamine. Iga Toyota töötaja pidi vastutama kvaliteedi eest nii, et tooted oleksid algusest peale veatud. Autotootmises rakendati jidoka põhimõtet sel teel, et tootmisliini kohal lae all jooksis kaabel, mille kaudu kõik said tootmise peatada, kui mõni probleem tekkis. Probleemi kui sellist, peeti arendus- ja täiustamisvõimaluseks.

Kulusäästliku mõtteviisi viis põhimõtet

Womack ja Jones (1996:350) on kulusäästliku mõtteviisi määratlenud viie põhimõtte kaudu:

• Väärtuse tuvastamine – tuleb selgitada lõppkliendist lähtuv väärtus, mida ettevõte oma toote, teenuse ja hinnaga pakub.
• Väärtusahela kaardistamine – kaardistada tuleb kõik tegevused, mis on vajalikud väärtuse pakkumiseks kliendile. Selle sammu juures tuleb tuvastada kõik tegevused mis lisavad väärtust näiteks: disainimine, tootmine jms.
• Voo tekitamine – kogu väärtusahela ulatuses on vaja panna protsessid sujuvalt liikuma, et väärtus jõuaks võimalikult kiiresti ja võimalikult madalate kuludega kliendini.
• Tõmbesüsteemi loomine – toode või teenus seotakse lõppkliendiga, kelle poolne nõudlus käivitab tootmise.
• Ideaali otsimine või perfektsionism – protsessi on vaja täiendada pidevalt.

Kulusäästliku mõtteviisi kuus põhimõtet meditsiinis

• Patsientidele väärtuse loomine
• Ühtne eesmärk
• Pidev täiustamine
• Visuaalne juhtimine
• Inimeste austamine
• Raviprotseduuride ja administratiivtöö standardtoimingud

Muudatuste elluviimine

Tuleb arvestada, et ükskõik millise kulusäästliku põhimõtte või tööriista kasutusele võtmine on suur muudatus ettevõtte töötajate jaoks. Sellest tulenevalt tuleb teadvustada, et harjumuste muutmine võtab aega ja see õnnestub vaid läbimõeldud tegevuse abil. Duque ja Cadavid (2007) toovad välja kolm protsessi muutmise etappi.

Muudatuse planeerimine

• Defineerida muudatuse vajadus. See peab olema üheselt mõistetav kogu firmas
• Tippjuhtkonna pühendumus ja toetus
• Identifitseeri suund/siht ja levitamise strateegia

Edu tegurid

•  Valmista inimesi ette ja motiveeri neid. See sisaldab suhtlemist, ootuste selgitamist, rõhutada tuleb muudatuste vajadust, informeerida inimesi eesootavast.
•  Reeglid muutuste protsessis. Vajalik on aktiivne ja informeeritud juhtimine, töötajate kaasamine protsessi kõigil tasanditel, oluline on ka ekspertide kaasamine ja juhtkonna toetus
•  Muudatuste meetodid. Siia alla kuuluvad kõik tehnilised tööriistad. Töö keskseks on meeskonna probleemide lahendamine ja praktilised treeningud.
• Muutuste keskkond. Oluline on luua usaldus töötajate ja juhtkonna vahel.

Rakendamine ja seire kulusäästliku mõtteviisi juurutamisel

Pärast muutuste tegemist on vaja jälgida edenemist ja määrata efektiivsuse näitajad. 

Kokkuvõte

Kokkuvõtvalt võib öelda, et kulusäästliku mõtteviisi keskseks kohaks ongi raiskamise vähendamine. Selle juures on oluline teadvustada, et protsesside arendamine ei lõpe, kui see on kord ette võetud ja läbi viidud. Tulemusi jälgitakse ja määratakse toimingute edasise arendamise suund. Protsesside parandmisel tõuseb teenindustase ja klientide rahulolu, suureneb paindlikkus ning vähenevad kulud. Kulud vähenevad tavaliselt samas rütmis nagu ka asjatu töö Protsesside lihtsustumisel ja läbipaistvuse suurenemisel väheneb vigade arv. Paraneb ka personali rahulolu, sest väheneb asjatu töö osakaal. Tööfaasid ja tööjaotus muutuvad selgemaks ning suure tõenäosusega paraneb ka kasumlikkus. Kui suudetakse elimineerida kõik raiskamised kõigis firma tegutsemise valdkondades, siis tegeleb ettevõte vaid nende tegevustega, mille eest on klient nõus maksma, ning sel juhul on ettevõte maksimaalselt efektiivne, mis ongi kulusäästliku mõtlemise (lean thinking) eesmärk.

Välislingid

• Mis on Lean?
• Lean tootmine tagab edu!
• Uus raamat: Masin, mis muutis maailma – kummardus Toyotale
• Lean Enterprise Estonia