Otsustamine

Disambig gray.svg  See artikkel räägib otsuse tegemisest; mõtlemisvormi kohta vaata artiklit Otsustus

Otsustamine, ka otsustus (inglise keeles decision, saksa keeles Entscheidung) on eesmärgi nimel vähemalt kahe alternatiivi hulgast ühe valimine.

Otsustamist saab defineerida laiemas ja kitsamas mõttes.[1]

  • Otsustamise all kitsamas mõttes mõistetakse valikut, mida otsustuskandja peab eesmärgi realiseerimisel kõige paremaks. Järelikult on püstitatud tingimustele vastavad variandid või alternatiivid juba olemas. Otsustajal tuleb vaid valida olemasolevatest parim. Siinkohal lähtutakse mingist konkreetsest ajamomendist (siia sobivad mõisted − otsustus, valik, otsuse langetamine või vastuvõtmine, valiku tegemine) ja selle kohaselt on otsustamine tahte kujunemisprotsessi lõpetamine ja valiku tegemine, sisaldades valiku- ja tahteakti kui otsustust.

• Otsustamise all laiemas mõttes mõistetakse mitte ainult konkreetset otsustusakti, vaid kogu otsustusprotsessi. Tegemist on niisuguse otsustamisolukorraga, kus kindlalt piiritletud variante või alternatiive veel ei ole. On ainult vajadus muuta olukorda. Niisugusel juhul ongi tegemist otsustamise kui protsessiga, mis koosneb paljudest etappidest. Algul peab teada saama tegutsemisvõimalused ja selgeks tegema neid mõjutavad keskkonnatingimused, milles saab nähtavaks tihe seos planeerimise ja otsustamise vahel. Tegutsemisvõimalused ja võimalikud keskkonnaseisundid annavad nn otsustusvälja, mille ulatuses on võimalik teha järeldusi olemasolevate alternatiivide kohta. Alternatiivide hindamiseks on tarvis mõõta järeldusi otsustuskandja eesmärgi ettekujutustele vastavalt. Järelikult lähtutakse selle defineerimise puhul mingist ajaperioodist ja seetõttu hõlmab otsustamine kõiki info hankimise ning töötlemise protsesse, mis toimuvad enne ja pärast valikuakti.[1]

Otsustamise tulemus on otsus.

Juhtimisteaduses on kasutusel otsuse sünonüümina otsustus.[1] Otsustusi liigitatakse arvukate (17) kriteeriumite alusel.[1]

Tähtsateks ja olulisteks on liigitused 1) haardeulatuse, 2) raskusastme ja 3) programmeerimisvõimaluse alusel.

Haardeulatuse järgi otsustamise iseloomulikuks jooneks on tulevikku suunatuse (ajalise mõjuulatuse) määr ja eri tegevusvaldkondade katmise aste, millele vastavalt kujuneb ka nende tähtsus. Haardeulatuse järgi võib liigitada otsustusi kolmeks.

Strateegiliste otsustustega määratakse pikemaks ajaks ettevõtte või asutuse edasiarendamise põhisuunad ja -teed. Kuigi nad on oma haardeulatuselt ja tähtsuselt suurimad ning neid langetavad peaasjalikult tippjuhid, esineb neid kõige harvemini.

Taktikaliste otsustuste ajaline kestus on lühem kui strateegilistel otsustustel, kuid nende katteulatus valdkondade järgi ja tähtsus ei ole tingimata väiksemad. Nendega täpsustatakse strateegiliste otsustustega kindlaksmääratud seisukohti ja lahendusteid, kuid pannakse paika ka muutunud olukorrast tulenevaid uusi tegutsemiseesmärke ja -viise. Taktikaliste otsustustega on peamiselt hõivatud kesk- ja tippjuhid, kusjuures neid ei esine palju.

Operatiivsed otsustused on seotud enamasti korduva iseloomuga, jooksvates küsimustes seisukohavõtmisega. Nendega viiakse strateegilistest ja taktikalistest otsustustest tulenevad suunised kindlate üksikkohustuste ja -ülesanneteni, mis võimaldavad nende täitmist. Praktikas esineb operatiivseid otsustusi kõige rohkem. Nende otsustuste tegemine on esmajuhtide pärusmaa, kuid neid tuleb ette ka kõrgematel juhtimistasanditel.[1]

Otsustuste liigitamisel raskusastme järgi lähtutakse otsustamisega kaasneva teadmatuse, määramatuse ja ebakindluse ning sellega seonduva riski määrast. Otsustused jaotatakse kahte rühma.

Lihtne otsustus kujutab endast seisukohavõttu igapäevaselt ettetulevates või selgesti nähtavate asjaoludega küsimustes. Need on tavaliselt vähetähtsad ja korduva iseloomuga, mille iseärasuseks on sageli koguseliselt mõõdetavate näitajate olemasolu ja hästi eristatav hindamisalus. Lihtsaid otsustusi esineb igal juhtimistasandil, kuid suhteliselt rohkem alumistel tasanditel.

Keerukas otsustus kujutab endast seisukohavõttu harva ettetulevas ja paljude ebaselgete asjaoludega küsimuses. Need on üldiselt tähtsad ja ühekordse iseloomuga. Otsustamisel esineb harva üks hästi eristatav, selgepiiriline hindamisalus ja riski aste võib olla suur. Esineb mitmeid piiranguid: otsustamiseks antakse vähe aega, napib ressursse jmt. Neid tuleb ette igal juhtimistasandil, kuid suhteliselt tähtsamad ja mõjukamad on nad kõrgematel juhtimistasanditel.[1]

Programmeerimisvõimaluse alusel liigitatakse otsustused programmeeritavateks ja mitteprogrammeeritavateks.

Programmeeritavad otsustused on rutiinsed ja korduva iseloomuga. Ettevõttes või asutuses luuakse nende langetamiseks 1) protseduurireeglid: kuidas käituda mingi hästimääratletava probleemi puhul; 2) tegutsemisreeglid: mida peaks tegema ja mida vältima (näiteks distsipliinireeglid). Järelikult tehakse need otsustused olukorras, kus otsustamise reeglid on juba olemas − jääb üle vaid nende järgi toimida. Mõningal määral piiravad programmeeritavad otsustused töötajate vabadust. Teisest küljest säästavad reeglid ja protseduurid, mille abil otsuseid langetatakse, aega, lubades juhtidel pühendada omatähelepanu tähtsamatele tegevustele. Erandolukordades tuleb siiski ranged reeglid kõrvale jätta, kusjuures juhid peavad tuginema oma arvamusele, määratlemaks, kas olukord nõuab programmeeritavat otsustust. Hästimääratletavad probleemid on tuttavad ja korduvad ning seetõttu sobivad need enam madala tasandi juhtidele.

Mitteprogrammeeritavad otsustused on ühekordsed, halvasti struktureeritavad ja uudsed (unikaalsed ja kordumatud). Neid otsuseid tehakse erakorralistes, halvasti määratletavates olukordades ja neil võib olla ettevõtte või asutuse käekäigule suur mõju. Uudsete, ebaharilike, erandlike või raskesti määratletavate probleemide puhul pole täpset ja valmis lahendust, vaid see tuleb luua, kasutades intuitsiooni ja loomingulisust. Raskesti määratletavaid probleeme ja mitteprogrammeeritavaid otsustusi on rohkem kõrgeimal juhtimistasandil. Sellised probleemid antakse lahendamiseks tippjuhtidele, kellel on selleks rohkem informatsiooni, teadmisi ja kogemusi. Pealegi on kõrgeima tasandi juhid meelsasti nõus loobuma rutiinsest otsustamisest, delegeerides selle kesk- ja esmajuhtidele.[1]

Vaata kaRedigeeri

  1. 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 Kulno Türk, Aino Siimon (2004). Juhtimine. Teine, täiendatud trükk. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus. Lk 254-255.