Kvaliteedijuhtimine: erinevus redaktsioonide vahel

Leidub erialainimesi, kelle arvates oleks kvaliteedijuhtimise asemele täpsem kasutada terminit kvaliteedihaldamine. Vaidlus kumba terminit -– kvaliteedihaldamine või kvaliteedijuhtimine eelistada -– pole erialainimesi ühesele seisukohale viinud. Seetõttu on praktikas kasutusel mõlemad terminid.

Saksa sotsioloog, filosoof ja majandusteadlane [[Max Weber]] (1864-19201864–1920) uuris riikide ja [[Usundite loend|religioonide]] korralduse aluseid ning juhtimisviise. Erilist tähelepanu pööras ta [[Katoliku kirik|katoliku kiriku]] juhtimisele ning [[reformatsioonijärgse]] ja tööstusrevolutsiooniaegse uue ajastu vajadustele. Uurimistöö alusel töötas ta välja administratiivse juhtimisviisi alused ja nimetas tulemuse [[bürokraatiaks]]. Weberi järgi peavad [[Organisatsioon|organisatsiooni]] struktuuriüksused ja töötajad spetsialiseeruma kindlate ülesannete täitmisele. Selleks peab töötajatel olema piisav kvalifikatsioon ning nad tegutsevad vastavalt seadustele ja juhistele. [[Nõukogude Liit|NSV Liidus]] ja [[Natsi-Saksamaa|Natsi-Saksamaal]] kujunes Weberi põhimõtetele rajatud valitsemissüsteem totalitaarsetele diktatuuridele tõhusaks tööriistaks. Seetõttu ei tohi paljude arvates Weberi põhimõtteid demokraatlike riikide valitsemise korraldamisel kasutada. Halva maigu on omandanud ka sõnad „[[Ametnik|bürokraat]]“ ja „bürokraatia“. Ometi sisaldab ka kaasaegne ISO-põhine kvaliteetjuhtimissüsteem Weberi põhimõtteid.<ref>{{Raamatuviide|autor=Levald 2014:|pealkiri=lk 17-18|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref>

== Tänapäevase liigituse järgi vaadeldakse kaasaegse kvaliteedisüsteemi kujunemist viieskujunemise suuremasviis etapis: etappi==

Tehaste süsteemi laiaulatuslikuks majanduslikuks mõjuks oli väikeste kulutustega masstootmine. Masstootmine muutis tooted taskukohasemaks, mis omakorda aitas kaasa tööstusriikide majanduskasvule ja suure "keskklassi" tekkele.<ref>{{Raamatuviide|autor=Juran 1999:|pealkiri=p 2.12|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref> Uues süsteemis keskendusid kvaliteedikontrolli tegevused aastatel 1900–1940 toodete kohaletoimetamisele lõppkasutajatele ilma teadaolevate tõrgeteta. Põhimeetodina kontrolliti lõpptooteid ja vigased tooted praagiti välja. Keskne eesmärk oli tagada toote piisav kvaliteet, et vältida klientide kaebusi ja nõudeid. ErinevatesEri tootmisetappides teostatavat kontrolli hakati nimetatama kvaliteedikontrolliks. Suuremahuliste kontrollide vajadus päädis suurte kulutustega: vigaste osade avastamine, parandamine või välja vahetamine ja kasvanud jäätmekogused. Vajalikud parandusetapid põhjustasid ka suure ajakulu, sest mitmeid etappe tuli tootmises parandamiseks korrata. Ekstreemsematel juhtudel tippnestipnes olukord „varjatud tehasega“, mis tegeles avaliku tehase väljundi korrigeerimisega.<ref>{{Raamatuviide|autor=Weckenmann 2015:|pealkiri=p 282-283|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref>

Kaasaegse juhtimisteaduse erinevateleeri suundadele panid aluse Taylor ja Fayol ning nn klassikaline juhtimisteooria valitses 1930. aastateni. [[Kvaliteedi järelevalve|Kvaliteedi järelevalvesüsteemi]] arendas oluliselt [[Frederick Winslow Taylor]] (1856-19151856–1915), keda peetakse teadusliku juhtimise isaks. Taylor oli pikka aega ameerika mehaanikainseneride liidu juhataja ning andis välja terve rea töid tootmise ja tootlikkuse efektiivsuse tõstmise teemadel. 1912. aastal ilmus tema tööde põhjal raamat „Teadusliku juhtimise põhimõtted“.<ref>{{Raamatuviide|autor=Levald 2014:|pealkiri=lk 23-25|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref> Taylori õpetuse alus rajanes tootmise planeerimise parendamisel. Ta eraldas planeerimise teostamisest. Taylor pidas oluliseks kaasata insenere planeerimisse ja jätta juhendajatele ning töötajatele kitsas vastutus plaanide elluviimisel. Taylori uus süsteem oli produktiivsuse tõstmisel väga edukas ning see võeti USA-s laialdaselt kasutusele. Üheks tuntumaks näiteks on autotööstur [[Henry Ford]].  Süsteemist sai uue ameerikaliku, peamiselt kasumile ja konkurentsile orienteeritud juhtimise (inglise k ''new management'') alus<ref>{{Raamatuviide|autor=Levald 2014:|pealkiri=lk 25|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref>.  Ometi oli Taylori  süsteemil ka negatiivne kõrvalmõju, mida alguses ignoreeriti. Seades eesmärgiks ainult efektiivsuse nii tööülesannete täitmisel kui kogu tootmistsükli planeerimisel, mõjus see  negatiivselt inimsuhetele ja toodete kvaliteedile. Olukorra lahendusena loodi varem tootmisosakondades töötanud inspektoritele eraldi osakonnad. Aja jooksul said osakonnad lisafunktsioone ja muutusid tänapäeva laiapõhjalisteks kvaliteedikontrolliosakondadeks.<ref>{{Raamatuviide|autor=Juran 1999:|pealkiri=p 2.13|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref>

Taylori raamatust neli aastat hiljem ehk 1916. aastal ilmus prantsuse mäeinseneri ja kaevanduse omaniku [[Henri Fayol|Henri Fayoli]] (1841-19251841–1925) peateos „Üldine tööstuse juhtimine“. Erinevalt Taylorist, alustas Fayol ettevõtte juhtimise korraldamist ülaltpoolt – organisatsiooni ülesanded, nende täitmise korraldamine kuni töökohtadeni välja. Tema põhiline tähelepanu oli pööratud ettenägelikkusele, planeerimisele ning muutustega kohanemise võimele ehk töövõimelise administratiivse aparaadi kujundamisele. Fayol leidis, et tema Prantsusmaa ja Saksamaa  kogemusel põhinevad juhtimise põhimõtted on rakendatavad mis tahes tegevusalal. Fayoli raamat jäi [[Esimene maailmasõda|I maailmasõja]] taustal laiema tähelepanuta ning pealepärast sõda oli USA kolleegi Taylori teooria levinud juba ka Euroopasse.<ref>{{Raamatuviide|autor=Levald 2014:|pealkiri=lk 25-26|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref>

Vajadus ühendada järjest kasvavaid nõudmisi tarneajale, tootmise kuludele ja oodatavale kvaliteedile tõi kaasa esimese tähtsama paradigma muutuse, mis suurendas tähelepanu fookust toote kvaliteedilt protsessi kvaliteedile. Tayloristliku töötajate jaotamisega oli tööprotsesside jälgimisega algust tehtud, kuid need piirdusid erinevateleeri etappidele kuluva aja mõõtmisega. Kvaliteedi aspekte arvesse ei võetud. Suureneva majandusliku konkurentsi tingimustes 1940. aastate lõpus hakati senisest enam arvestama tootmisprotsessidega, eesmärgiga vähendada seni kehtestatud kontrollikontseptsioonist tulenevat suurt kadu ja jäätmeid. Kvaliteedikõvera laiendamisega kohaldati nüüd kolmnurka – [[Kvaliteet|KVALITEET]], HIND ja AEG – ka protsessidele. Leiti, et kontrollides ja optimeerides tootmisprotsesse võib see samaaegselt positiivselt mõjutada ka kvaliteeti, aega ja kulusid.<ref>{{Raamatuviide|autor=Weckenmann 2015:|pealkiri=p 283-284|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref> Lisaks kogu protsessi avaramale vaatele saadi nüüd aru, et vigade otsimine ja nende järgnev korrigeerimine on palju ebaefektiivsem, kui leida vigade allikas ning see eemaldada. 1922. aastal ilmus [[George Stanley Radfordi]] (1881-19561881–1956) raamat „Kvaliteedi kontroll tootmises“, milles vaadeldakse kvaliteedi kontrolli juhtimise valdkonna tegevusena. Raamatu seisukohad on lähedased kaasaegsetele põhimõtetele – rakendada tuleb kontrolloperatsiooni ja kvaliteedi arendamine peab toimuma allüksuste ja töötajate koostöös. 1931. aastal nägi ilmavalgust [[Walter Andrew Shewharti]] (1891-19671891–1967) raamat „Toodetud toote kvaliteedi majanduslik kontroll“. Tegemist on esimese teadusliku kvaliteedist rääkiva teosega ning seetõttu loetakse autorit kaasaegse kvaliteediõpetuse rajajaks. Shewhart võttis esimesena kasutusele tootega kaasas käiva kontrollkaardi ning täiendas kvaliteedi mõistet fokuseerimisega tarbijale. Shewharti ideid arendasid edasi [[William Edwards Deming]] (1900-19931900–1993) ja [[Joseph Moses Juran]] (1904-20081904–2008).<ref>{{Raamatuviide|autor=Levald 2014:|pealkiri=lk 31|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref> Kvaliteedikontrolli arusaama toetuseks töötati välja mitmesuguseid meetodeid, näiteks [[kvaliteedijuhtimise seitse vahendit]] ([[Q7]]), [[Demingi ring]] ([[PDCA]]) või "[[Viis korda miks]]" strateegia. Need kõik toetasid protsessis vigade tuvastamist ja parandamist<ref>{{Raamatuviide|autor=Weckenmann 2015:|pealkiri=p 284|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref>. Demingi ja Jurani laiemat tegevust USA-s takistasid sealsed tingimused ning 1947. aastal kutsuti Deming ja Juran Jaapanisse. Kaks meest mängisid suurt rolli Jaapani 20. sajandi teisel poolel saavutatud kvaliteedisüsteemi eduloos.<ref>{{Raamatuviide|autor=Levald 2014:|pealkiri=lk 32|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref>

1920.-1930–1930. aastatel sai alguse ka toodete kontrollimise ja prakeerimise tulemuste statistiline töötlemine ja saadud informatsiooni alusel praagi põhjuste väljaselgitamine ning kõrvaldamine<ref>{{Raamatuviide|autor=Levald 2014:|pealkiri=lk 31|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref>. Kasutusele võeti mõisted [[statistiline protsessi kontroll]] (inglise k ''[[Statistical Process Control]]'' ehk SPC) ja [[katsete statistiline kujundus]] (inglise k ''[[statistical Design of Experiments]]'' ehk DoE)<ref>{{Raamatuviide|autor=Weckenmann 2015:|pealkiri=p 284|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref>. Seda loetakse ka kaasaegse kvaliteedijuhtimise alguseks.

[[Kvaliteedi tagamine|Kvaliteedi tagamise]] ja kontrolli põhimõtted on väga sarnased – hinnatakse tegelikku kvaliteeti ehk võrreldakse tegelikku kvaliteeti eesmärgiga. Erinevus seisneb subjektis, keda teenitakse. Kvaliteedikontrolli eesmärk on aidata neid, kes vastutavad otseselt operatsiooni teostamise eest. Kvaliteeditagamise peamine ülesanne on teenida neid, kes pole otseselt seotud operatsioonide teostamisega, aga kellel on vajadus teada – olla informeeritud olukorrast ja saada kinnitust, et kõik on korras.<ref>{{Raamatuviide|autor=Juran 1999:|pealkiri=p 2.13|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref> Kvaliteeditagamise tegevuste kasutuselevõtuga hakati jälgima toote kogu teekonda ettevõttes, mitte ainult tootmises. Märgati, et varajased etapid nagu ehitus ja arendus mõjutavad oluliselt kolme tegurit – KVALITEETI, HINDA ja AEGA. Ennetava kvaliteedi tagamise arengut tõhustasid mitmetetõhustas uute meetodite kasutuselevõtmine, kus rakendati ennetava analüüsi jaoks loogilist põhjendamist. Näiteks [[tõrke režiim]] (inglise k ''Failure Mode''), [[mõju analüüsmõjuanalüüs]] (inglise k ''Effectseffects Analysisanalysis'' ehk FMEA), [[tõrgete või sündmustepuu analüüs]] (FTA, ETA) ja lõpetuseks [[kvaliteedijuhtimise uued seitse tööriista]] (inglise k ''New Seven Tools'' ehk N7) loogikal põhineva informatsiooni tarvis.<ref>{{Raamatuviide|autor=Weckenmann 2015:|pealkiri=p 285-286|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref>

Kvaliteedi mõiste oli pikalt kasutusel vaid tööstuses, kus kvaliteetseks loeti toodet, mis vastas talle kehtestatud tootestandardi nõuetele. Organisatsioonide järjest kasvav keerukus tõi päevakorda partnerite vastastikuse usalduse küsimuse. Senine arusaam muutus 1987. aastal ilmunud standardiga [[ISO 9000]] „Kvaliteedi tagamise mudelid“, millega määratleti kvaliteedijuhtimise põhinõuded. ISO 9000 alusel  kujunes välja kvaliteedi mõiste kaasaegne sisu -– kvaliteet on toodete ja teenuste vastavus kliendi nõuete, vajaduste ja ootustega. 

On oluline, et kvaliteedijuhtimise eelised varasemate paradigmade ees pole seotud mitte uute tehnikate või meetodite kasutusele võtmisega, vaid süsteemi muudab uuenduslikuks selle laiahaardelisuses. ISO 9000 seeria abil on loodud ühine ühtlustatud ja rahvusvaheliselt aktsepteeritud standardite raamistik koos akrediteeritud sertifitseerimisagentuuridega, mis loovad ettevõtete vahel vastastikuse usalduse ja võimaldavad paremat partnerlust. Nii aitab ISO 9000 vähendada märkimisväärselt ettevõtete üha suurenenud jõupingutusi tarnija kvaliteedi kontrollimiseks. Süsteemi on laiendatud tootmisprotsessist  ka teenuseprotsessile ja immateriaalsetele toodetele.<ref>{{Raamatuviide|autor=Weckenmann 2015:|pealkiri=p 286-287|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref> Nii on tänaseks mõeldus ISO kvaliteedi tagamise mudelid kasutamiseks kõikides  organisatsioonides<ref>{{Raamatuviide|autor=Levald 2014:|pealkiri=lk 9|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref>.

Neljas ja hetkelseni viimane paradigma muutus on toimunud viimase kümne aasta jooksul. Turgude survel tekkinud ja rakendatutudrakendatud kvaliteedijuhtimisest on kasvanud välja üldine soov saavutada kõrget kvaliteedilist tulemust kõikjal, sh valdkondades, kus otsene konkurents puudub. [[Terviklik kvaliteedijuhtimine|Terviklikku kvaliteedijuhtimist]] iseloomustab sisemine soov oma tulemusi parandada. Nii kasutatakse tänapäeval kvaliteedijuhtimise põhimõtteid ka näiteks haridus-, tervishoiu-, avaliku halduse ja kultuurivaldkonnas. Tervikliku kvaliteedijuhtimise paradigma kasutusele võtmisega on töötajate mõju muutunud veelgi kaalukamaks.<ref>{{Raamatuviide|autor=Weckenmann 2015:|pealkiri=p 287|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref> Niisiis viis tervikliku kvaliteedijuhtimiseni arusaamine, et ettevõtte juhtimine, töötajad, protsessid, klientide rahulolu ja äri tulemused on omavahelises seoses. Esile kerkivad äri tippkvaliteedi mudelid (inglise k ''Business Excellence Models'', näiteks ''the European Foundation for Quality Management Model'' ehk EFQM Model), mis hõlmavad ka töötajate rahulolu. Kui varem olid olulised vaid majanduslikud tulemused, siis tervikliku kvaliteedijuhtimine peab tähtsaks ka sotsiaalseid näitajaid.<ref>{{Raamatuviide|autor=Weckenmann 2015:|pealkiri=p 287-288|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref> Heino Levald on eesti keeles nimetanud organisatsiooni terviklikku kvaliteetset juhtimist ka kvaliteetjuhtimiseks<ref>{{Raamatuviide|autor=Levald 2014:|pealkiri=lk 12|aasta=|koht=|kirjastus=|lehekülg=}}</ref>.

Kvaliteedi juhtimine organisatsioonis on oluline, et tagada toodete ja teenuste kvaliteeti ning pidevalt parandada kvaliteeti, et vastata klientide muutuvatele ootustele. Selleks, et lihtsustada hinnangu andmist, kas selle organisatsiooni toode või teenus on kvaliteetne on välja töötatud ühtsed kvaliteedi standardid ehk ISO 9000 perekonna standardid. Need sisaldavad erinevaid aspekte kvaliteedi juhtimiseks ja on välja töötatud Rahvusvahelise Standardiorganisatsiooni (inglise keeles International Organization of Standardization)[1] poolt. Välja töötatudVäljatöötatud standardid sisaldavad juhiseid ja erinevaid tööriistu, mida ettevõtted ja organisatsioonid saavad kasutada.

ISO sertifikaadi saamise järel on kvaliteedisüsteemi pidev kontroll ettevõtte igapäevane tegevus. Saadud tagasiside pealt on võimalik kvaliteeti jooksvalt juhtida ja teha vajalikke parandusi. Sõltumatu kontrolli tellimine ei ole vajalik, kuid on võimalik. Sõltumatuks kontrolliks võib pidada ka klientide ja koostööpartnerite kutsumist oma kvaliteedi juhtimise süsteemiga tutvuma. Uute koostööpartnerite valimisel kasutavad erinevad vastaspooled seda meeleldi, kuna nii tekib suurem usaldus ettevõtte või organisatsiooni poolt pakutavate toodete ja teenuste vastu.

Kvaliteedi juhtimise peamine eesmärk on vastata kliendi ootustele. PõsivPüsiv edu kvaliteedi juhtimises on saavutatud, kui organisatsioon tõmbab ligi uusi kliente ja suudab neid ning teisi koostööpartnereid hoida. Iga kliendi tagasiside annab võimaluse luauluua täiendavat väärtust nende jaoks ning oluline on aru saada nende praegustest ja tuleviku vajadustest. Peamised kasud, mis kaasnevad organisatsioonile, on suurenenud kliendi väärtus, kliendi rahulolu, kliendi lojaalsus. Läbi kvaliteedi juhtimise kasvab organisatsiooni maine, korduvad ostud klientidelt, ettevõtte kliendibaas, käive ja turuosa.

Edu saavutamiseks kvaliteedi eesmärkide täitmisel on kriitilise tähtsusega kõikide tasandite juhtide kaasatus. Juhtide roll on tagada kõikide inimeste kaasatus. Ühiselt suudetakse reastada starteegiaidstrateegiaid, eesmärke, protsesse ja ressursse eesmärkide saavutamiseks. Kogu organisatsiooni kaasatus toob endaga kaasa suurema efektiivsuse, parema protsesside koordineerituse, parema kommunikatsiooni erinevateeri funktsioonide ja tasandite vahel. Läbi kaasatuse areneb inimeste võime saavutada soovitud tulemusi.

Inimeste kaasamine on oluline, kuna kompetentsed, võimustatud ja kaasatud inimesed on hädavajalikud, et luauluua väärtust. Organisatsiooni efektiivseks juhtimiseks tuleb kaasata iga inimene ja neid tunnustada nende panuse eest. Tänu kaasamisele paraneb organisatsioonis töötavate inimeste arusaam kvaliteedi eesmärkidest ja motiveeritus nende saavutamisel. Suureneb personaalne areng, initsiatiivikus ja loovus ning seeläbi ka inimeste rahulolu, usaldus ja koostöö läbi organisatsiooni. Rahulolevad töötajad pööravad rohkem tähelepanu jagatud väärtustele ja organisatsiooni kultuurile

# Goetsch, David L., Davis, Stanley B. Quality Management for Organizational excellence. Pearson, 2014, p 476.

# Weckenmann, A., Akkasoglu, G., Werner, T., (2015) "Quality management – history and trends", The TQM Journal, Vol. 27 Issue: 3, pp.281-293, https://doi.org/10.1108/TQM-11-2013-0125.&#x20;07.10.2017