Kaizen: erinevus redaktsioonide vahel
Eemaldatud sisu Lisatud sisu
Resümee puudub |
P hõlmab endas > hõlmab ("endas" on liiasus) |
||
3. rida:
{{Keeletoimeta|lisaja=Õppidaõppimaõppida|aasta=2017|kuu=oktoober}}
[[fail:Kaizen-2.svg|thumb|''Kaizen'' kirjutatuna ''[[kanji]]''<nowiki>'s</nowiki>]]
'''Kaizen''' on elu- ja töömõttelaadi kontseptsioon
==Termin==
10. rida ⟶ 9. rida:
Kaizen (jaapani keelest: 改善, kus „kai“ (esimene kanjimärk) tähendab 'muutmist' ja (teine) „zen“ tähendab 'head', kokkuvõttes on tähendus paremaksmuutmine, täiustamine) on põhimõte või praktika, mis keskendub nt tööstus-, ehitus-, ärijuhtimise pidevale, lõpmatule täiustamisele.<ref>''Imai, Masaaki. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. McGraw Hill, 1986 New York, USA, 260 p. Viidatud Singh, Jagdeep; Singh, Harwinder. Kaizen Philosophy: A Review of Literature. – ICFAI Journal of Operations Management, 2009, Vol. 8, Iss. 2, pp. 51-72. vahendusel. URL: <nowiki>http://webdelprofesor.ula.ve/</nowiki> ''</ref>
==Ajalugu==
1950. aastal võttis [[Toyota]] kasutusele [[kvaliteediring]]id<ref>{{Netiviide|Autor=EuroVoc|URL=http://eurovoc.europa.eu/drupal/?q=request&view=pt&termuri=http://eurovoc.europa.eu/188237&language=et|Pealkiri=Multilingual Thesaurus of the European Union|Väljaanne=|Aeg=|Kasutatud=}}</ref>, mis viis välja unikaalse tootmissüsteemi loomiseni. Toyota süsteem<ref>{{Netiviide|Autor=Toyota|URL=http://www.toyota.com.au/toyota/company/operations/toyota-production-system|Pealkiri=Toyota Production System|Väljaanne=|Aeg=|Kasutatud=}}</ref>, mis on ettevõttes kasutusel siiani, hõlmab pidevaid parendusi kvaliteedis, tehnoloogias, protsessides, ettevõtte kultuuris, produktiivsuses, turvalisuses
1986. aastal tutvustas [[Masaaki Imai]]
1997. aastal tutvustas Imai
=== Ülevaade ===
26. rida ⟶ 25. rida:
Kaizenil on tihe seos timmitud (ka kulusäästlik, inglise keeles „lean“) mõtteviisi ja tööprotsesside juurutamisega. Kulusäästliku meetodi sisuks on maksimeerida kliendile antavat väärtust, minimeerides samal ajal ressursside raiskamist.<ref>''Lean Enterprise Institute. What is Lean? <nowiki>https://www.lean.org/WhatsLean/</nowiki> (19.10.2017)''</ref>
Kaizen on võrreldes timmitud mõtteviisiga laiem raamistik, mis hõlmab
[[File:Kaizen umbrella.png|thumb|]]
Mõned peamised
*
*
*
*
*
Kaizen käib käsikäes standardiseeritud töö printsiibiga. Standardiseeritud töö kätkeb endas kõiki
==== Kaizen kui tegevuskava
Kaizen on ühtaegu nii kvaliteedijuhtimise tegevuskava kui ka filosoofia.<ref name=":1" />
Tegevuskavana tähendab Kaizen erinevate meetmete rakendamist, et parandada spetsiifilisi ettevõtete sisemisi protsesse. Need meetmed ja tegevused hõlmavad
Filosoofiana tähendab Kaizen ettevõtte kultuuri, mille järgi on kõik töötajad aktiivselt kaasatud tööprotsesside parendamises ja tagasiside andmises. Kaizenit rakendavates ettevõtetes saab pidev arendus ja kõikide töötajate kaasatus tööprotsesside ja ettevõtte sisese mõttemaailma lahutamatuks osaks.
Traditsiooniliselt baseerub Kaizen järgmistel tõekspidamistel<ref name=":0" />:
* meeskonnatöö
* enesedistsipliin
*
* kvaliteet
* parandussoovitused
====
Sagedamini peetakse Kaizenit mõttelaadiks
See ei tähenda, et muutused ettevõtte kultuuris või tööprotsessides peaks käima ilmtingimata aeglaselt. Kaizeni filosoofia kohaselt on lihtsalt paljudele väikeste muudatuste kogusumma pika perioodi vältel suur.
[[File:Innovation kaizen.jpg|thumb|
Kaizeni keskseks mõtteks on keskenduda väikestele muutustele pika aja vältel. Need muutused peaksid olema sedavõrd lihtsad ja väikesed, et neid on võimalik
Need muudatused ei tohiks tekitada töötajates või teistes võtmeisikutes vastumeelsust ega rakendamise barjääre. Iga muudatus peaks olema suunatud tööprotsesside
==== Kõikide töötajate kaasatus ====
68. rida ⟶ 67. rida:
Kaizen loob kõikide töötajate ühise panusena kollektiivse ettevõtte kultuuri, mis on suunatud protsesside ja tulemuste pidavale parendamisele. See ei saaks toimida ilma juhtkonna toeta ning see ei oleks efektiivne ilma reatöötajaid kaasamata.
Kaizenis pööratakse eriti rõhku just lihttöötajate sisendile, kes on enamasti ettevõtte tööprotsesside keskmes. Nii on näiteks Kaizeni järgi igal tehase liinitöötajal oluline roll ebaefektiivsuste, praagi jne tuvastamisel
Juhtkonnal on samas kriitiline roll Kaizeni kultuuri loomisel, juurutamisel
Üheks näiteks Kaizeni toimimisest on Toyota tootmissüsteem (Toyota Production System), mis soosib
Kaizeni üheks põhiväärtuseks on see, et hästi juurutatud pideva parendamise kultuuris võib ettevõtte arengule kasuks tulevaid soovitusi tulla igalt ettevõtte töötajalt igal ajal.
Kaizeni kohaselt võivad kõik töötajad teha ettepanekuid igast valdkonnast ning nende tegemist ei tohi pahaks panna. Pigem tuleb ettepanekute tegemist soosida
Seeläbi muutuvad ettevõtte töötajad enesekindlamaks, kasvab tööga rahulolu, tekib ettevõtte tegevusega seotud omanditunne ning kasvab motivatsioon tööprotsesse ja -tulemusi pidevalt parandada. Kaizeni eduka juurutamise tulemusena kasvab ka ettevõtte töötajate rahulolu oma töökeskkonnaga. Kaizen aitab suurendada töötajate
* Suurenenud koostöö, tihedama kommunikatsiooni
* Paranenud töömoraali, motivatsiooni
* Suurema isikliku panuse ettevõtte arengusse
87. rida ⟶ 86. rida:
* Igapäevaste tööprotseduuride parandamist
* Ettevõtte töötajate rahulolu tagamist
* Muudab töö rohkem rahuldust pakkuvamaks, vähem väsitavaks
[[File:Demingi ratas.png|thumb|deming circle]]
99. rida ⟶ 98. rida:
* Katseta, proovi kohe praktikas järele (Do)
* Kontrolli ja hinda tulemusi (Check)
* Juuruta
====
Kaizen on kokku
* sorteeri (''Seiri'')
* pane õigesse järjekorda (''Seiton'')
121. rida ⟶ 120. rida:
==== Kanban ====
Kanban on meetod, mida kasutatakse töövoo süsteemide kujundamiseks,
* visualiseerimine
* käigus oleva töö limiteerimine
131. rida ⟶ 130. rida:
Ettevõtte juhtidel tuleks Kaizeni juurutamisel pöörata tähelepanu järgmistele sammudele<ref name=":2" />:
* Alusta koolitusest – kõik ettevõtte töötajad peavad ühte moodi mõistma Kaizeni olemust, väärtust
* Toeta Kaizeni juurutamist juhtkonna tasandilt – kõik töötajad peavad tajuma, et neil on juhtide tugi ning et nende arvamust väärtustatakse.
* Soosi ideede tekkimist ja jagamist – Kaizeni ideetahvlid, kvaliteedi mõtteringid, soovituste kastid, jne toetavad pidevat ja vajadusel ka anonüümset ettepanekute tegemist.
* Toeta ideede arendamist – võimalda ettevõtte töötajatel endil oma soovitusi rakendada. Anna neile vastutus. See tugevdab sidet ettevõttega ning julgustab osa võtma.
* Vähenda barjääre – visualiseeri ideede genereerimist, arendamist
Kaizeni rakendamisel saab edukalt kasutada ka teisi kvaliteedijuhtimise
Kaizeni eeliseks on paindlikkus. Kaizeni rakendamine võimaldab ettevõtetel valida vaid neile sobivad tööriistad
Samuti muudab Kaizeni rakendamise lihtsaks
=== Koolitused ja sertifitseerimine ===
147. rida ⟶ 146. rida:
Kaizeni Instituut pakub koolitusi kolmele kompetentsitasemele:
# tase annab osalejatele ülevaate Kaizeni filosofiast ja põhimõtetest ning annab neile teoreetilise baasi kohaldamaks Kaizenit oma ettevõtte igapäevases töös
# tase seletab Kaizeni metodoloogiat süvitsi ning õpetab uusi kontseptsioone, tehnikaid
# tasemel koolitatakse Kaizeni juhte, kes on suutelised motiveerima ja toetama töötajaid ning edendama pideva parendamise kultuuri ettevõtetes
=== Kriitika ===
* '''Stress'''
* '''Puudub ruum vigadele'''
* '''Liigne keskendumine raiskamise vältimisele'''
=== Muudatusettepanekud ===
Kuigi Kaizen on aastakümnete jooksul loonud mõõtmatul hulgal väärtust ja selle juurutamine annab siiani paljudes tööstusharudes ettevõtetele konkurentsieelise, on viimasel ajal hakatud rääkima vajadusest lähenemist vastavalt vajadusele muuta<ref>{{Netiviide|Autor=Ron Ashkenas|URL=https://hbr.org/2012/05/its-time-to-rethink-continuous|Pealkiri=It’s Time to Rethink Continuous Improvement|Väljaanne=|Aeg=|Kasutatud=}}</ref>:
* Kus ja millal rakendada
* Kriitiline protsesside hindamine
* Mõjude hindamine ettevõtte kultuurile
== Viited ==
|