Kaizen: erinevus redaktsioonide vahel

Eemaldatud sisu Lisatud sisu
Resümee puudub
P hõlmab endas > hõlmab ("endas" on liiasus)
3. rida:
{{Keeletoimeta|lisaja=Õppidaõppimaõppida|aasta=2017|kuu=oktoober}}
[[fail:Kaizen-2.svg|thumb|''Kaizen'' kirjutatuna ''[[kanji]]''<nowiki>'s</nowiki>]]
'''Kaizen''' on elu- ja töömõttelaadi kontseptsioon janing ka [[kvaliteedijuhtimine|kvaliteedijuhtimisele]]le pühendunute juhtimiskontseptsioon, milles kõik töötajad ja protsessid on eesmärgistatud pideva parendamise protsessile.
pideva parendamise protsessile.
 
==Termin==
10. rida ⟶ 9. rida:
Kaizen (jaapani keelest: 改善, kus „kai“ (esimene kanjimärk) tähendab 'muutmist' ja (teine) „zen“ tähendab 'head', kokkuvõttes on tähendus paremaksmuutmine, täiustamine) on põhimõte või praktika, mis keskendub nt tööstus-, ehitus-, ärijuhtimise pidevale, lõpmatule täiustamisele.<ref>''Imai, Masaaki. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. McGraw Hill, 1986 New York, USA, 260 p. Viidatud Singh, Jagdeep; Singh, Harwinder. Kaizen Philosophy: A Review of Literature. – ICFAI Journal of Operations Management, 2009, Vol. 8, Iss. 2, pp. 51-72. vahendusel. URL: <nowiki>http://webdelprofesor.ula.ve/</nowiki> ''</ref>
 
KaizenKaizeni mõtteviis on tuntuks saanud Jaapanist, kus pealepärast II Maailmasõdamaailmasõda kasutati pideva parendamise praktikaid Jaapani majanduse ülesehitamisel ningja konkurentsieeliste saamisel. Põhimõtte sõnastas 1986. aastal [[Masaaki Imai]], tuginedes [[Toyota]] tootmissüsteemi looja [[Taiichi Ōno]] ideedele.
 
==Ajalugu==
PealePärast [[Teine maailmasõda|Teist maailmasõda]] aitasid Ameerika Ühendriikide jõud kaasa Jaapani tööstuse ülesehitamisele saates sinna oma äri- ningja tootmiseksperte. PealePärast kümmet aastat tööd andis [[Hirohito|keiser Hirohito]] [[William Edwards Deming|William Edwards Demingile]]'ile Jaapani kõrge autasu Kaizeni juurutamise eest Jaapanis<ref>{{Netiviide|Autor=Lean Consultants|URL=http://www.getkaizened.com/knowledgebase/tag/history-of-kaizen/|Pealkiri=The Kaizen Philosophy: Change For The Better|Väljaanne=|Aeg=|Kasutatud=}}</ref>.
 
1950. aastal võttis [[Toyota]] kasutusele [[kvaliteediring]]id<ref>{{Netiviide|Autor=EuroVoc|URL=http://eurovoc.europa.eu/drupal/?q=request&view=pt&termuri=http://eurovoc.europa.eu/188237&language=et|Pealkiri=Multilingual Thesaurus of the European Union|Väljaanne=|Aeg=|Kasutatud=}}</ref>, mis viis välja unikaalse tootmissüsteemi loomiseni. Toyota süsteem<ref>{{Netiviide|Autor=Toyota|URL=http://www.toyota.com.au/toyota/company/operations/toyota-production-system|Pealkiri=Toyota Production System|Väljaanne=|Aeg=|Kasutatud=}}</ref>, mis on ettevõttes kasutusel siiani, hõlmab pidevaid parendusi kvaliteedis, tehnoloogias, protsessides, ettevõtte kultuuris, produktiivsuses, turvalisuses ningja juhtimises, mille tulemuseks näiteks on tellimuste kiirem täitmine, kulude kokkuhoid ja suurem kliendirahulolu <ref name=":3">{{Netiviide|Autor=QualityAmo|URL=http://www.qualitiamo.com/en/improving/kaizen/history.html|Pealkiri=Kaizen History|Väljaanne=|Aeg=|Kasutatud=}}</ref>.
 
1986. aastal tutvustas [[Masaaki Imai]] Kaizen'iKaizeni terminoloogiat läänemaailmale ning see sai maailmakuulsaks tänu tema raamatule "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success", ning mida on tõlgitud 14 keelde.
 
1997. aastal tutvustas Imai Kaizen'iKaizeni edasiarendust raamatus "Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management, to reassert the importance of the shop floor in bringing about continual improvement in an organization", mis toob välja tagasi juurte juurde pöördumise olulisuse ettevõtte kultuuris. ''Gemba'' tähendab kohta, kus toode on tegelikult valmistatud, nt tehase tootmisliin või teenindusettevõtete klienditeenindused. "See on koht, kus päris tööd tehakse," kirjutab Imai<ref name=":3" />.
 
=== Ülevaade ===
26. rida ⟶ 25. rida:
Kaizenil on tihe seos timmitud (ka kulusäästlik, inglise keeles „lean“) mõtteviisi ja tööprotsesside juurutamisega. Kulusäästliku meetodi sisuks on maksimeerida kliendile antavat väärtust, minimeerides samal ajal ressursside raiskamist.<ref>''Lean Enterprise Institute. What is Lean? <nowiki>https://www.lean.org/WhatsLean/</nowiki> (19.10.2017)''</ref>
 
Kaizen on võrreldes timmitud mõtteviisiga laiem raamistik, mis hõlmab endas laiahaardelist ningja kestvat parendamise protsessi. Timmitud mõtteviis võib olla üks osa Kaizenist, mis võimaldab vähendada ressursside kulu ja parandada koostööd.  
 
[[File:Kaizen umbrella.png|thumb|]]
 
Mõned peamised KaizenKaizeni eesmärgid<ref name=":0">''Investopedia. Kaizen. <nowiki>http://www.investopedia.com/terms/k/kaizen.asp</nowiki> (19.10.2017)''</ref>:
* Raiskamiseraiskamise (aeg, materjalid, muud ressursid) ningja jäätmete (ülejääkjääkide) minimeerimine
* Kvaliteedikvaliteedi parandamine
* Õigeaegneõigeaegne ja täpne kättetoimetamine
* Standardiseeritudstandardiseeritud ningja lihtsustatud töö
* Ressurssideressursside (sh seadmete, varustuse) efektiivne kasutamine
Kaizen käib käsikäes standardiseeritud töö printsiibiga. Standardiseeritud töö kätkeb endas kõiki antudselle hetkeaja parimaid (töö)praktikaid ning Kaizen proovib leida nende protsesside parendamise viise.<ref name=":1">LeanProduction. Kaizen. <nowiki>https://www.leanproduction.com/kaizen.html</nowiki> ''(19.10.2017)''</ref>  KaizenKaizeni raamistikus on standardiseeritud tööde ningja parimate praktikate kontseptsioon pidevas muutumises.
 
==== Kaizen kui tegevuskava ningja filosoofia ====
Kaizen on ühtaegu nii kvaliteedijuhtimise tegevuskava kui ka filosoofia.<ref name=":1" />
 
Tegevuskavana tähendab Kaizen erinevate meetmete rakendamist, et parandada spetsiifilisi ettevõtete sisemisi protsesse. Need meetmed ja tegevused hõlmavad endas kogu ettevõtte personali, sealhulgas ka juhatust.<ref>Tozawa, Bunji; Japan Human Relations Association (1995). ''The improvement engine: creativity & innovation through employee involvement: the Kaizen teian system''. Productivity Press. p. 34. <nowiki>ISBN 978-1-56327-010-9</nowiki>. Retrieved 6 February 2010.</ref>  Eriti suur osatähtsus on KaizenKaizeni tegevusplaani rakendamisel just lihttöötajatel (liinitöölised, klienditeenindajad, vms), kes osalevad enamike tööprotsesside elluviimises. 
 
Filosoofiana tähendab Kaizen ettevõtte kultuuri, mille järgi on kõik töötajad aktiivselt kaasatud tööprotsesside parendamises ja tagasiside andmises. Kaizenit rakendavates ettevõtetes saab pidev arendus ja kõikide töötajate kaasatus tööprotsesside ja ettevõtte sisese mõttemaailma lahutamatuks osaks. 
 
Traditsiooniliselt baseerub Kaizen järgmistel tõekspidamistel<ref name=":0" />:
* meeskonnatöö
* Meeskonnatöö
* enesedistsipliin
* Personaalne distsipliin
* Paranenudparanenud töömoraal
* kvaliteet
* Kvaliteet
* parandussoovitused
* Soovitused parendamiseks
 
==== Parendused läbiParandused väikeste, kuid järjepidevate sammude kaupa ====
Sagedamini peetakse Kaizenit mõttelaadiks ningja ettevõtete kultuuri alustalaks. Selle järgi toimub muutus paremuse poole tasahaaval (pika aja jooksul) ning läbija väikeste sammudesammudega
 
See ei tähenda, et muutused ettevõtte kultuuris või tööprotsessides peaks käima ilmtingimata aeglaselt. Kaizeni filosoofia kohaselt on lihtsalt paljudele väikeste muudatuste kogusumma pika perioodi vältel suur.  
 
[[File:Innovation kaizen.jpg|thumb|innovationInnovatsioon andja kaizen]]
 
Kaizeni keskseks mõtteks on keskenduda väikestele muutustele pika aja vältel. Need muutused peaksid olema sedavõrd lihtsad ja väikesed, et neid on võimalik koheseltkohe rakendada, testida ningja vajadusel ka juurutada. 
 
Need muudatused ei tohiks tekitada töötajates või teistes võtmeisikutes vastumeelsust ega rakendamise barjääre. Iga muudatus peaks olema suunatud tööprotsesside ningja -tulemuste parandamisele (toodete-teenuste kvaliteet, ressursside kulu jne). Kui muudatuste rakendamise (testimise) järel ei suudeta loodetud tulemust saavutada, tuleks muudatustest kiiresti loobuda ning otsida teisi lahendusi. 
 
==== Kõikide töötajate kaasatus ====
68. rida ⟶ 67. rida:
Kaizen loob kõikide töötajate ühise panusena kollektiivse ettevõtte kultuuri, mis on suunatud protsesside ja tulemuste pidavale parendamisele. See ei saaks toimida ilma juhtkonna toeta ning see ei oleks efektiivne ilma reatöötajaid kaasamata.
 
Kaizenis pööratakse eriti rõhku just lihttöötajate sisendile, kes on enamasti ettevõtte tööprotsesside keskmes. Nii on näiteks Kaizeni järgi igal tehase liinitöötajal oluline roll ebaefektiivsuste, praagi jne tuvastamisel ningja sellest teavitamisel. Samuti ka lahenduste ja arendusettepanekute tegemisel.
 
Juhtkonnal on samas kriitiline roll Kaizeni kultuuri loomisel, juurutamisel ningja soosimisel. Ilma juhtkonna aktiivse toeta ei pruugi lihttöötajate poolt osutatud kitsaskohad leida lahendusi.
 
Üheks näiteks Kaizeni toimimisest on Toyota tootmissüsteem (Toyota Production System), mis soosib ningja premeerib kõikide Toyota tehaste tööliste ettepanekute tegemist, millest võiks olla kasu tootmisprotsesside parendamisel. Samuti on igal liinitöötajal võimalik terve tootmisliin peatada juhul kui ta märkab olulist praaki<ref name=":0" />. 
 
Kaizeni üheks põhiväärtuseks on see, et hästi juurutatud pideva parendamise kultuuris võib ettevõtte arengule kasuks tulevaid soovitusi tulla igalt ettevõtte töötajalt igal ajal.
 
Kaizeni kohaselt võivad kõik töötajad teha ettepanekuid igast valdkonnast ning nende tegemist ei tohi pahaks panna. Pigem tuleb ettepanekute tegemist soosida ningja premeerida. 
 
Seeläbi muutuvad ettevõtte töötajad enesekindlamaks, kasvab tööga rahulolu, tekib ettevõtte tegevusega seotud omanditunne ning kasvab motivatsioon tööprotsesse ja -tulemusi pidevalt parandada. Kaizeni eduka juurutamise tulemusena kasvab ka ettevõtte töötajate rahulolu oma töökeskkonnaga. Kaizen aitab suurendada töötajate püsivustpüsimist ettevõttes läbijärgmiste positiivsete võtetega <ref name=":2">''Graphic Products. What is Kaizen? <nowiki>https://www.graphicproducts.com/articles/what-is-kaizen/</nowiki> ''</ref>:
* Suurenenud koostöö, tihedama kommunikatsiooni ningja ettevõtte suurema sisemise avatuse
* Paranenud töömoraali, motivatsiooni ningja töötajate rahulolu
* Suurema isikliku panuse ettevõtte arengusse
 
87. rida ⟶ 86. rida:
* Igapäevaste tööprotseduuride parandamist
* Ettevõtte töötajate rahulolu tagamist
* Muudab töö rohkem rahuldust pakkuvamaks, vähem väsitavaks ningja ohutumaks
 
[[File:Demingi ratas.png|thumb|deming circle]]
99. rida ⟶ 98. rida:
* Katseta, proovi kohe praktikas järele (Do)
* Kontrolli ja hinda tulemusi (Check)
* Juuruta ningja püüa leida edasisi parendusvõimalusi (Act) 
 
==== 5sViie s-i põhimõte ====
Kaizen on kokku sulandunudsulanud ka teiste strateegiatega nagu, näiteks viie s-i põhimõttega (5s)<ref>{{Netiviide|Autor=Allen Graves|URL=http://www.sixsigmadaily.com/defining-kaizen-the-methodology-and-applications/|Pealkiri=Defining Kaizen: The Methodology and Applications|Väljaanne=|Aeg=|Kasutatud=}}</ref>, mis tuleneb samuti Jaapani ärimudelitest ning koosneb viiest osast:
* sorteeri (''Seiri'')
* pane õigesse järjekorda (''Seiton'')
121. rida ⟶ 120. rida:
 
==== Kanban ====
Kanban on meetod, mida kasutatakse töövoo süsteemide kujundamiseks, manageerimiseksjuhtimiseks ningja parendamiseks<ref>{{Netiviide|Autor=Agile Alliance|URL=https://www.agilealliance.org/glossary/kanban/#q=~(filters~(postType~(~'page~'post~'aa_book~'aa_event_session~'aa_experience_report~'aa_glossary~'aa_research_paper~'aa_video)~tags~(~'kanban))~searchTerm~'~sort~false~sortDirection~'asc~page~1)|Pealkiri=What is Kanban?|Väljaanne=|Aeg=|Kasutatud=}}</ref>. Kanban meetodi põhimõtted on:
* visualiseerimine
* käigus oleva töö limiteerimine
131. rida ⟶ 130. rida:
 
Ettevõtte juhtidel tuleks Kaizeni juurutamisel pöörata tähelepanu järgmistele sammudele<ref name=":2" />:
* Alusta koolitusest – kõik ettevõtte töötajad peavad ühte moodi mõistma Kaizeni olemust, väärtust ningja vajadust. Kaizen kultuuri juurutamine ettevõttes saab toimida vaid siis kui kõik töötajate tasandid on motiveeritud ja kaasatud.
* Toeta Kaizeni juurutamist juhtkonna tasandilt – kõik töötajad peavad tajuma, et neil on juhtide tugi ning et nende arvamust väärtustatakse.
* Soosi ideede tekkimist ja jagamist – Kaizeni ideetahvlid, kvaliteedi mõtteringid, soovituste kastid, jne toetavad pidevat ja vajadusel ka anonüümset ettepanekute tegemist.
* Toeta ideede arendamist – võimalda ettevõtte töötajatel endil oma soovitusi rakendada. Anna neile vastutus. See tugevdab sidet ettevõttega ning julgustab osa võtma.
* Vähenda barjääre – visualiseeri ideede genereerimist, arendamist ningja rakendamise kulgu. See suurendab protsessi läbipaistvust ning annab jooksvat tagasisidet arengu kohta.
Kaizeni rakendamisel saab edukalt kasutada ka teisi kvaliteedijuhtimise ningja timmitud mõtteviisi tööriistu ningja praktikaid nagu näiteks automatiseerimine, Kanban, 5S, ennetav hooldus, jne. 
 
Kaizeni eeliseks on paindlikkus. Kaizeni rakendamine võimaldab ettevõtetel valida vaid neile sobivad tööriistad ningja praktikad. Sõltuvalt ettevõtte tegevusalast (tööstus, teenindus vms) on Kaizeni juurutamise praktikad ningja tööriistad erinevad. Samas, pideva parendamise kultuur sobib hästi kõikidesse ettevõtetesse ning eiega ole piiratud konkreetsete tegevusvaldkondadega.
 
Samuti muudab Kaizeni rakendamise lihtsaks ningja efektiivseks see, et tegemist on pigem mõttelaadiga, mis ei eelda erinevate tööriistade ostmist ega kasutamist. 
 
=== Koolitused ja sertifitseerimine ===
147. rida ⟶ 146. rida:
Kaizeni Instituut pakub koolitusi kolmele kompetentsitasemele:
# tase annab osalejatele ülevaate Kaizeni filosofiast ja põhimõtetest ning annab neile teoreetilise baasi kohaldamaks Kaizenit oma ettevõtte igapäevases töös
# tase seletab Kaizeni metodoloogiat süvitsi ning õpetab uusi kontseptsioone, tehnikaid ningja tööriistu, et edendada raiskamisvaba ja kliendiksekset töökeskkonda
# tasemel koolitatakse Kaizeni juhte, kes on suutelised motiveerima ja toetama töötajaid ning edendama pideva parendamise kultuuri ettevõtetes
 
=== Kriitika ===
* '''Stress''' - Kaizeni ja teiste ''lean'' metodoloogiate suurim kriitika on see, et pidev keskendumine parendamisele ja raiskamise vähendamisele muutub kinnisideeks ja põhjustab töötajates stressi. Töö muutub liiga kliiniliseks ja impersonaalseks ning töötajad on pidevalt pinge all, et nende sooritused ületaksid eelnevaid. Kuigi positiivse külje pealt sunnib surve töötajaid oma mugavustsoonist väljuma, põhjustab see ka rohkelt stressi, millel võib olla halb mõju produktiivsuseletööviljakusele ningja efektiivsusele.
* '''Puudub ruum vigadele''' - kuna efektiivusefektiivsus ningja ajakasutus on viidud maksimaalsele tasemele, ei arvestata tihti vääramatu jõuga, mis võib olla tingitud välistest teguritest nagu näiteks ilmastikuolud, ebakindlad energiaallikad, mittepiisav transpordivõrgustik või inimesele omane eksimuslikkus, eriti kultuurides kus tööeetika pole väga kõrgelt arenenud.
* '''Liigne keskendumine raiskamise vältimisele''' - võib juhtuda, et liigne keskendumine raiskamise vältimisele jätab tahaplaanile töötajate heaolu ja ettevõtete sotsiaalse vastutuse.<ref>{{Netiviide|Autor=N. Nayab|URL=http://www.brighthubpm.com/methods-strategies/105933-criticism-of-lean-manufacturing/|Pealkiri=Criticism of Lean Manufacturing|Väljaanne=|Aeg=|Kasutatud=}}</ref>
 
=== Muudatusettepanekud ===
Kuigi Kaizen on aastakümnete jooksul loonud mõõtmatul hulgal väärtust ja selle juurutamine annab siiani paljudes tööstusharudes ettevõtetele konkurentsieelise, on viimasel ajal hakatud rääkima vajadusest lähenemist vastavalt vajadusele muuta<ref>{{Netiviide|Autor=Ron Ashkenas|URL=https://hbr.org/2012/05/its-time-to-rethink-continuous|Pealkiri=It’s Time to Rethink Continuous Improvement|Väljaanne=|Aeg=|Kasutatud=}}</ref>:
* Kus ja millal rakendada - Kaizen ei sobi reeglina kõigile organisatsiooni osadele. Tootmisele omane keskendumine efektiivsusele ningja raiskamise vältimisele võib olla ebavajalik või isegi hävituslik uurimis- ja arendusosakonnas või disainis. Kindlasti on oluline, et ka toote ja teenuse arenduses valitseks distsipliin, kuid mitte nii palju, et see mõjuks halvasti loovusele.
* Kriitiline protsesside hindamine - liigne keskendumine olemasolevate protsesside parendamisele ei luba esitada väljakutset ningega kahelda nende protsesside üleüldises vajalikkuses.
* Mõjude hindamine ettevõtte kultuurile - liigne keskendumine andmetele võib päädida juhtide intuitsiooni kasutamist ning lähtuma oma otsustes vaid tulemusteltulemustest ningja kuluefektiivsuselekuluefektiivsusest, pärssides nii uute lahenduste loomist.
 
== Viited ==